Le cose non dette riguardo ai manager delle Big Tech Cinesi

Disfunzione con caratteristiche cinese

Dopo ore di chiacchiere con fondatori e impiegati del settore tecnologico, la mia conclusione - la gestione tecnologica cinese è strana ma familiare. Lo dico perché questi problemi sono prevalenti anche nelle aziende tecnologiche occidentali, ma come la maggior parte delle cose cinesi, qui accadono su un'altra scala.

Quello che sto per dire si basa su prove aneddotiche1, ma ho sentito ripetere abbastanza gli stessi modelli comportamentali. Vediamo questo approccio manageriale in un momento, nel contesto della tecnologia cinese che guadagna rapidamente importanza sullo sfondo di un paese in via di sviluppo che trova i suoi piedi. Il risultato è lo sloganismo delle startup della Silicon Valley che si scontra con la cultura jianghuo (la versione cinese del codice di cavalleria). Man mano che il talento che entra nell'industria è migliorato e il ritmo di esecuzione è diventato più veloce nel tempo, la tensione tra le diverse fazioni è diventata più prominente. La gestione tecnologica cinese tende ad essere più gerarchica e orientata all'esecuzione rispetto all'Occidente. C'è stata una mancanza di attenzione all'efficienza; dato che la crescita potrebbe essere facilmente ottenuta assumendo di più. Vedremo le aziende tecnologiche cinesi rendere conto del loro debito organizzativo dopo molti decenni di crescita facile. Come l'America corporativa degli anni '80, le scosse nella gestione stanno arrivando alla fine di un decennio di crescita folle. Le organizzazioni che emergeranno saranno più snelle e forse più pronte e mature.

La chiave di lettura: Non penso che gli attuali tagli al personale siano eventi negativi per i giganti della tecnologia (specialmente quando il taglio riguarda alcune persone di medio livello). C'è stato un inutile gonfiore dovuto ad anni di crescita facile e di inseguimento del fengkou.

L'insicuro team di gestione di medio livello delle aziende tecnologiche

Quando Alibaba, Tencent e Baidu hanno iniziato negli anni 2000, non c'era il concetto di imprenditore tecnologico. La gente ha sempre avviato piccole imprese, ma nessuno a memoria d'uomo ha mai costruito un impero commerciale privato in Cina. I VC venivano scambiati per truffatori - in realtà chiunque iniziasse un'attività veniva scambiato per truffatore. Per un paese che stava subendo i primi fremiti della liberalizzazione e della digitalizzazione, due gruppi andavano a lavorare per le nascenti startup nazionali: i pazzi innovatori che si sono messi in proprio e le persone che non potevano trovare un lavoro migliore nelle SOE o nelle MNC. C'è un grande divario di competenza tra i due.

Questo significa che mentre i fondatori di tecnologia erano persone impressionanti, alcuni dei primi dipendenti di queste società non lo erano affatto. Parlando con un primo VP di Tencent, ha menzionato che i suoi collaboratori non avevano titoli universitari prestigiosi, se avevano titoli universitari. Prima della quotazione, il coder medio in Tencent si laureava all'equivalente cinese dei community college ed era molto mediocre. Questo non era affatto un fenomeno localizzato. Alcune persone sono fortunate perché si trovano nel posto giusto al momento giusto. Le loro posizioni sono più fortuna che merito. Mentre questa è anche la regola non detta nella Silicon Valley per la maggior parte del tempo, la differenza è netta in Cina, data la distribuzione eterogenea dell'istruzione e il presunto valore intrinseco che accompagna l'istruzione.

I primi dipendenti tendono anche ad essere missionari rispetto ai mercenari della coorte successiva.2 Qualcuno che è entrato in Alibaba nel 2012 è entrato in un'azienda emergente sul punto di cambiare il panorama del retail cinese. Chi entra in Alibaba nel 2022 entra in un'azienda potenzialmente in declino. I laureati che entrano nelle aziende tecnologiche sono i migliori talenti della loro generazione, ma entrano per i soldi e il prestigio più che per l'amore della missione. Il divario intergenerazionale è netto.

Le implicazioni di questi fattori sono numerose. In primo luogo, c'è una disconnessione generazionale in cui i dipendenti più anziani credono nella nozione che il duro lavoro instancabile produce ricompense. Dopo tutto, l'hanno sperimentato con la crescita delle azioni. La generazione più giovane è lì per un lavoro, non per uno scopo. Vogliono sapere quando potranno permettersi una casa. In secondo luogo, i primi dipendenti mediocri che sono arrivati al middle management sorvegliano sottoposti più qualificati e di talento. Le persone non scalano con le organizzazioni, ma la crescita nasconde molti mali. L'insicurezza abbonda quando i manager, insieme ai loro dipendenti, si rendono conto che non sono così qualificati per occupare le posizioni che occupano.

"Ci si può chiedere: qual è la differenza? Dal tuo punto di vista, tu mi stai ingannando per sfruttarmi, e io ti sto sfruttando. Non ci stiamo tutti sfruttando a vicenda? C'è ancora una grande differenza. Forse la maggior parte dell'alta dirigenza è post anni 70 o post anni 80 e non capisce il post anni 90 e i prossimi anni 00. Questi giovani sono cresciuti sotto il vento della cultura libera. Non ci piace questo tipo di modo ufficiale ed educato. 

Voi supponete che io sia un asino che tira il mulino. Mi frustate per farmi andare avanti. Penso che sia normale. Nessuno pensa che sia anormale. Io sono un asino. Tu sei il padrone. Se voglio essere pigro, è normale per un asino. Tu non vuoi che io sia pigro, questo è normale per un umano. Tu mi nutri, quindi sei autorizzato a frustarmi per costringermi a lavorare di più. Questo è comprensibile. Ma la questione è che non puoi frustarmi mentre mi chiedi di Ma la domanda è: non puoi frustarmi e allo stesso tempo chiedermi di amarti, giusto? - Passaggio dalla lettera d'addio di un ex dipendente di Alibaba all'azienda

Ciò che è abbondante non è apprezzato

La Cina è stata storicamente conosciuta per una cosa: un bacino di manodopera abbondante ed economica. Il pool di competenze di un miliardo e più di persone era anche generalmente non qualificato o semi-qualificato. Mentre gli ultimi decenni hanno visto la Cina qualificare la sua popolazione, l'atteggiamento di default verso la forza lavoro è uno in cui le persone sono fungibili e, quindi, sostituibili.

L'attitudine delle persone ad essere in qualche modo fungibili ha funzionato per molto tempo, in quanto era una mentalità di crescita esemplificata. Il paese e i suoi settori si stavano sviluppando, nessuno aveva troppe competenze industriali perché era tutto nuovo per i più. Ci si aspettava che l'assunzione di qualcuno che sembrasse brillante (attraverso le sue lauree universitarie), o che avesse le giuste relazioni governative, fosse il modo migliore di procedere. La gente ha spostato i lavori dove c'era crescita, il che ha fatto sì che molti CV assomigliassero a una carrellata di ciò che è caldo. 

C'era molto da costruire per le aziende tecnologiche, e tutti erano i benvenuti, ma cosa succede quando la costruzione è fatta? Le compagnie internet cinesi sono tipicamente più pesanti, dal punto di vista operativo, delle loro controparti occidentali. Hanno assunto grandi fasce di persone per gestire le operazioni sul terreno, costruire le capacità logistiche, o essere la flotta di vendita ai piccoli commercianti o consumatori. In un paese in via di sviluppo, molte delle infrastrutture di base erano anche incomplete, e c'era un premio per i costruttori. Ma quando l'ecosistema tecnologico è diventato più maturo e il lavoro è passato dalla costruzione alla manutenzione, qual era l'aspettativa verso i lavoratori? La risposta è stata che forse troppe persone erano tenute a lavorare e il modello di lavoro a pieno ritmo non è mai cambiato anche se il contenuto è diminuito.  

Il 996 esisteva molto prima che ci fosse un termine per definirlo, ma gli spiriti giovani, gli spazi dell'oceano blu e la promessa di ricompense future sostenevano la forza lavoro di allora. Quelli che non riuscivano a farcela se ne andavano, e la maggior parte delle aziende tecnologiche si sono guadagnate una reputazione di duro lavoro, alte ricompense e una cultura ad alto tasso di ricambio. Nella tarda era dell'internet di consumo, la cultura del lavoro senza fine è diventata una responsabilità piuttosto che una risorsa. Quando la dimensione della torta è diventata fissa, il lavoro aggiuntivo non ti fa andare avanti - rende solo la corsa più faticosa. Il circolo vizioso di lavoro, burnout e cambiamento incombe su ogni lavoratore tecnologico. Il dilemma che affrontano è che una volta che lasciano le grandi corporazioni, le aziende tecnologiche più piccole lavorano altrettanto duramente poiché sono prive di risorse. Sembra che non ci sia scampo dalla cultura del lavoro involuto. Dal punto di vista dell'azienda, cosa importa se la gente se ne va? C'è un sacco di gente fuori dalla porta che aspetta di entrare. E se i lavoratori stavano per andarsene comunque, è meglio che si faccia fruttare i propri soldi mentre sono qui.

Il management dà la priorità alla velocità a breve termine 

L'eccellenza gestionale e organizzativa era un lusso per le aziende con una crescita stabile e una linea temporale longitudinale. All'inizio era possibile risolvere con la forza bruta un problema con corpi aggiuntivi. Assumere più persone è ancora il modus operandi di default di molte aziende quando incontrano colli di bottiglia operativi su scadenze strette (e le scadenze sono sempre strette, non ci sono premi per essere lenti in un mercato). Accarezzava anche l'ego del leader di supervisionare molte persone. Dopo tutto, essere a capo di tali risorse era un'approssimazione diretta del potere.3

Il problema molto distinto di gonfiore organizzativo e diseconomia di scala con l'assunzione di persone è evidente qui. Invece di avere 1:1 con il loro rapporto diretto, la direzione dice agli impiegati di scrivere rapporti giornalieri, settimanali, mensili e trimestrali che elencano quello che hanno fatto. Per non parlare delle inefficienze causate dalle assunzioni - ci vuole tempo per far funzionare i nuovi dipendenti, spesso trascinando giù la produttività degli altri durante il ramp-up. La comunicazione e la coordinazione diventano più difficili all'aumentare delle dimensioni del gruppo. L'incapacità di attribuire risultati diretti agli individui crea problemi visibili di mandante e agente. Nasce un'intera cultura del lavoro in cui gli impiegati si rilassano (toccando la cultura del pesce) e la gestione fa delle contromosse senza affrontare i problemi reali - le aziende che assumono troppo durante gli sprint di prodotto poi hanno a che fare con un numero eccessivo di persone. 

L'attenzione è per le aziende di ottenere le cose fatte velocemente, e l'atteggiamento è qualunque cosa ci voglia. Il perfezionamento del processo e il miglioramento dell'efficienza generalmente passano in secondo piano. Questo approccio permetteva fluidità e agilità. Le chiamate di lavoro avvengono tutto il giorno, tutti i giorni. Le direzioni del progetto possono cambiare in un attimo e i team si riorientano. Si spende meno tempo sulla strategia e più sull'esecuzione e sulla reiterazione

La comunicazione avviene sulla frammentata WeChat sincrona più che su email o piattaforme di messaggistica di lavoro come DingTalk o Feishu. Gli inviti al calendario sono sempre più adottati, l'agenda delle riunioni meno.

Sembra esserci uno sfondo culturale alla mancanza di ottimizzazione. Mentre le aziende occidentali attribuiscono il loro successo alla distillazione e all'adozione delle migliori pratiche del settore, le aziende cinesi attribuiscono il loro successo all'essere uniche. L'eccezionalismo manageriale cinese prende gli slogan delle startup occidentali come "muoviti velocemente e rompi le cose" e li mescola con le usanze locali di patronato legate alla cultura Jianghu. Il presupposto è che il processo di ogni azienda dovrebbe essere unico, e c'è una certa resistenza al cambiamento. Questo ha bloccato l'adozione di processi organizzativi di successo come il sales funnel in tutta la Cina, un altro motivo per cui il SaaS cinese ha difficoltà a decollare. 

Conclusione

Recentemente un fondatore mi ha detto che piuttosto che aggiungere personale quest'anno, stanno progettando di fare di più con il loro organico esistente. Solo l'aggiunta di più persone stava causando più problemi che risultati, ha detto. Questo è stato rinfrescante da sentire. Non penso che il suo pensiero sia unico tra gli attori tecnologici grandi e piccoli. In effetti, il licenziamento ora potrebbe essere atteso da anni di debito operativo accumulato. Una crisi è una cosa terribile da sprecare4. 

Anche se sembra che io passi alcune pagine a lamentarmi della gestione tecnologica cinese5, ci sono altri punti che vale la pena fare. La tecnologia cinese è quello che è oggi spesso a dispetto della sua gestione. C'è ancora spazio per un cambiamento che potrebbe utilizzare il suo capitale umano al suo massimo potenziale e non solo licenziare i programmatori quando hanno raggiunto i 35 anni6. 

L'altro punto è che è stata attirata abbastanza attenzione sulla questione della cultura del lavoro 996 che mi aspetto che più politiche aziendali vengano fuori contro questo. Quando accadrà, non piangerò la perdita di produttività dei lavoratori tecnologici. Sarò invece felice che la società sia finalmente intervenuta per fermare lo spreco di ore e che le persone possano finalmente andare avanti con le loro vite.7